2024年6月27日，BiG 10周年的最大彩蛋，当属晚宴环节的一场别有新意的Biotech剧本杀。
现实生活里的投资人和创始人在剧本杀里“演绎”角色，面对一家岌岌可危的公司，每个人站在自身角色和产业立场上开启了一轮轮的唇枪舌战。
注：文中出现的人名、地名、国家名等均为杜撰或借用，不代表真实存在或发生。公司、身份、情节，有戏剧成分，如有雷同，实属巧合。角色仅为演绎，不构成任何本人或公司立场。亦不构成任何投资及用药建议！
大幕拉开，台上两组人，右边是骑车到达的创始团队。左边是在四季酒店掼蛋的投资董事。
单车队是一专注减重与代谢疾病的生物技术公司的创始团队。公司成立5年，艰苦奋斗，三轮融资后建立了全球领先的管线，现在有一个二期临床项目马上就见分晓。入组慢，烧钱快，风险高， 老投资人不愿再投钱。团队节衣缩食苦熬一年，终于等到俩个BD offer：
1）upfront 8000万，总价20亿，codevelop可谈但公司需要额外融资，上市希望尚存。
2）upfront 2亿，总价10亿，global 权益全部拿走，股东分红部分回血，但公司无头部产品，近期上市无望。
BD offers的事情传了出去。以色列的投资人TelawaveC 看上了公司管线，低估值，和团队的打拼文化， 联合华尔街大鳄 11th Hour Ventures, 给公司offer下列2个scenario 的选择：
Scenario 1: 老投资人按本金折扣90%退出，创始团队股份不变，除接老股外，POC 一完成就有100million USA 新钱进入，并带翻墙去nasdaq
Scenario 2:所有留下的老投资人必须按首次投资同等额度跟着TelawaveC投， 但没董事会席位。
当biotech创始人遇到投资人，因利益点和公司运营理念不同产生冲突 ，于是一场BD博弈在董事会上拉开了序幕。。。
CEO：连续成功创业者，三轮后仍占32% 股份
CSO：沉默少语只关注科研的nerd
CBO/CFO：全球奔波，心力交瘁， 刚谈到俩个BD offer
投资人A：三年没有退出但坚持长期主义
投资人B：迫于LP压力，要打折退出
投资人C：刚拿了罕州政府13亿，急于帮助LP地方政府招商落地
阿拉伯王子：愿意领投3亿美金，但是，公司减肥产品未来的生产要搬去阿布“扎”比，并优先保证王室供给。
今晚有幸观摩了BiG10周年庆的剧本杀大戏，感慨良多。在今天的创新药行业大环境下，不得不说主办方的安排实在应景。作为一名真实世界中的创新药投资人，来谈谈现场的几点感受！公司团队强调公司产品管线如何好，未来有大价值，有买家抛来橄榄枝，但是觉得价值被低估。股东们呢，则各有各的算盘，无论是往没有产业环境的地方招商，还是逼着公司分钱，说到底都是为了满足LP的要求。点评嘉宾说的苦口婆心，最后的结论，似乎也没看出有什么解决方案。这就是当下最真实的写照。覆巢之下焉有完卵。现在的创新药创始人和团队，是普遍行业公认最惨的。投资创新药的LP们呢，重金下注，不光看不到回头钱，甚至看不到能看到回头钱的希望。被动投资蒙受阶段性损失，就像被忽悠买了理财产品的大爷大妈一样，也被大家同情。看起来最不被同情的，不是罪魁祸首，也是罪有应得的，就是这些所谓的创新药投资人或者GP了。
创新药投资人这个名字虽然好听，但是信息量太有限，完全无法用来描述GP这个高度差异化的物种。就像《疯狂动物城》里，从小老鼠到大象，就连当警察的也有吃草的小白兔和吃肉的狮子，他们都是生活在同一个疯狂的城里。不说别人，就说说我自己亲自从零开始，陪伴了7年的机构吧。我闺女今年也7岁了，夫妻也会有7年之痒，一个有生命的组织7年会发生什么变化，可想而知，而很多变化是在7年前也完全无法预料。我们GP最初的股权结构是最大的LP控股，但治理结构又是团队自治，控股股东几乎不参与基金的运营管理和决策。但是近年来控股LP出于自身原因，出售了整个GP的控股权，虽然从股权结构看只是单纯的更换了大股东，但公司治理发生了巨大的变化。我们经常听说大平台前台和中后台不可调和的矛盾，这也是我们创业尝试规避的问题，也终未能幸免的亲身经历了一遍。其他同道多多少少也在今天面临相似的问题。市场好的时候，优质项目要靠抢，高度依赖前台的眼光和能力，前台自然强势；风水轮流转，市场不好的时候，供需关系反转，募不到资又带不回来DPI的前台投资人就变成了弱势群体，当年的投资眼光变成了没眼光，当年抢下的项目变成了授人以柄的小辫子。说到底，是LP和GP产生了信任危机，投资人的判断不再受信任了。如果说今天的市场和5年前的市场最大的差别是什么，就是信心和信任。在一个高度非共识的市场里，面对同一个事实（fact），解读（interpretation）和判断（judgment）可能是南辕北辙的。屁股决定脑袋就是其中的一种表现形式。这时候想要成事，或者解决问题，才是真正考验能力和手段的时候，创始人和GP都不例外。GP与LP的关系，其实比股东和创始团队的关系要更加复杂。敢说自己的是创新药投资人的，多多少少对于新药研发治病救人还有一些情怀。陪跑了这么多年，即便没有赚到钱，项目在临床上进展顺利，结果喜人，收获了医生的认可和病人的获益，对投资人来说也是一种金钱之外的补偿与慰藉。从这个意义上讲，创新药投资人在面对LP的时候，就没那么幸运了。拿人钱财替人消灾。GP毕竟拿了LP的钱，是要为LP挣钱的，算账的事情，情绪价值就比较难补偿。但对于讲道理的LP，只要你能创造价值，帮助他赚钱，或者帮他实现其他的价值，是否是从你管理的基金赚到钱，在短期看就没有那么重要了。剧本杀里天天陪LP掼蛋，帮LP推广掼蛋扑克的创新药投资人，就是一个很好的例子。创新药研发本来就有很长的周期，这是行业规律，无法改变；资本的寒冬已至，什么时候春暖花开，无法预知；看似一切都要交给时间，能做的，就只有用资源和能力换时间了。《微创新》、《延展》等一系列研究创新的书中都有所提及，创新其实是命题作文，强约束条件和框架不仅不会抑制创新，反而会激发创新和创造力。不如把LP现在的“既要也要还要”看成命题作文，把股东没钱、“帮倒忙”和DPI也看成命题作文，权当是在高考考场上，翻到语文考卷的最后大作文，突然发现就是这么个离大谱的题目。怎么办？12年寒窗苦读，站起来撕卷子离场？还是躺平等着考试结束？不如试试看如何用魔法打败魔法。
感受3
创新药领域的创业者和投资人们，只要需求还在，希望就在
那个为LP地方政府招商为己任的投资人，无非是想再为公司输送一些新鲜血液，虽然医院知名度不高，医疗条件有限，但血是鲜的，也许能救急；那个一直把“掼蛋”和“退出”挂在嘴边的投资人，也只是想在力所能及的范围内，满足LP的一些要求，能够在机构内部夺下那把杀鸡取卵的刀。创始人会习惯性的把坐在董事会上的投资人当成对手。除非投资人真的和企业有矛盾，或者真的对企业和创始人失望了，寒心了，谁又忍心亲手了断自己当年力挺、投下重金又陪伴了多年的企业呢？如果现在坐在董事会上的还是当年那个决策投资你的人，你应该感觉幸运，因为他还没有放弃，他可能在面对中后台和LP的压力时，还在为企业尽可能的争取资源和生存空间。否则创业者可能就要面对失联的投资人、甩锅的继任、完全不听业务的中后台；要不到的签字页、投资人的回购函、仲裁的告知书和被法院冻结的资金账户。和这些冷冰冰的框架相比，还有人能用吵架的方式，和你一起头脑风暴，难道不是当下的小确幸吗？曾经有一篇文章，教授如何使用客服。骂客服或向客服发泄情绪是愚蠢的做法。最后事情是否能解决，还需要看客服是否能够有创造力的make a case，说服他的领导或平台解决问题。我也和电商客服通过电话，他们确实有些“神操作”是我们顾客的知识盲点。立志终身成长的创始人们，去和你的客服们聊聊天，学习起来吧。如果你看了这两天的美国大选辩论，你就知道“世界是个草台班子”绝不是句玩笑话，你也知道全世界依然需要创新药。至少在认知和Alzheimer相关领域还有巨大的未被满足的临床需求。创新药领域的创业者和投资人们，只要需求还在，希望就在。不一定会有从天而降富可敌国带着金链的阿拉伯王储，也不一定是俄罗斯财阀的侄女，但终会有耐心资本伴行左右，共赴梦想。主创人员：张彦涛、申华琼、吕强、喻志云、舒骁、邹洁羽、余强、朱祯平
点评嘉宾：包骏、田丰、吴辰冰、汪晓燕
颁奖嘉宾：刘军
探班嘉宾：刘毓文
技术指导：陈楚怡
出品人：李圆
BiG 10周年Recap系列文章，将于近期陆续发布